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攻擊性傳播的七種戰(zhàn)法
作者：黃明勝 時間：2007-2-26 字體：[大] [中] [小]
筆者在本刊2005年10月號曾經(jīng)撰文《警惕：攻擊性傳播登堂入室》，指出攻擊性傳播因為操作不規(guī)范等一些問題：在部分市場及行業(yè)已呈現(xiàn)混亂失序的局面，并承載了不少來自社會的道德性評價。但作為一種正常而且有效的傳播手段，攻擊性傳播抖落一身風塵，依然會有亮點閃爍。無論放眼世界還是著眼于國內，都不乏經(jīng)典案例。而那些質地尚屬“良性”的攻擊性戰(zhàn)法，則令我們的營銷世界愈加精彩紛呈。
戰(zhàn)法1：
品牌寡頭對追隨者的攻擊
從營銷戰(zhàn)略的角度看，那些擁有市場優(yōu)勢地位的品牌寡頭，恰恰是警惕性最高的一個族群。因為它們一方面要擴
作為全球最大的半導體芯片制造商，英特爾就在其拼殺市場的征程中，屢屢動用這種殺人于無形的攻擊性傳播。IT圈眾所周知的是，英特爾利用三圍產(chǎn)品結構，實現(xiàn)了芯片產(chǎn)業(yè)鏈的壟斷地位，即桌面臺式電腦、筆記本、服務器芯片。英特爾幫助下游整機制造商從三大領域展開全線競爭，同時也增強自己在整機市場的立體封鎖，因為其競爭對手AMD主力只有供桌面臺式電腦使用的CPU。另外，英特爾還利用自己的影響力，強迫客戶進行排他性的交易。最厲害的一招殺手锏是：英特爾對那些只購買他們產(chǎn)品的客戶有特殊的折扣。結果處處受到鉗制的AMD，最終只能憤而亮起訴訟的武器來對壘英特爾的攻擊。
戰(zhàn)法2：
對抗性品牌的相互攻擊
按照市場的進化理論，當一個行業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段，就會涌現(xiàn)出實力接近的2個或3個對抗性競爭品牌。事實上，對抗性品牌已經(jīng)成為現(xiàn)代市場競爭里一道熟悉的風景，大多數(shù)領域都已經(jīng)或即將出現(xiàn)這樣一種局面。對抗性品牌其實質是指一種綜合實力上的勢均力敵，他們之間的相互攻擊，更多的是想賦予對方以強大的競爭壓迫感，至少也需要能保持與對手齊頭并進的趨勢。由于實力上的無限接近，這種雙雄對峙式的對抗攻擊，就會顯得非常觸目驚心，因為它們之間不僅十分熟悉，而且在可以互相博弈的環(huán)節(jié)中，并沒有哪一方會處于明顯的弱勢地位。當然，如果這種攻擊運用得當，必然會營造巨大的眼球效應，對整體市場的繁榮也會有很大的推動作用。盡管其初衷也許算不上純貞，但這種攻擊性傳播卻最有可能形成經(jīng)濟學上所謂的“帕累托最優(yōu)”局面——在不損害他者利益的情況下，讓自己甚至全行業(yè)的現(xiàn)狀得到改善。
可口可樂與百事可樂的對抗競爭，可謂世界營銷史上的經(jīng)典。在1950年左右，當商界名流斯蒂爾受命擔任百事可樂公司總經(jīng)理的時候，他最大的希望是讓處于弱勢地位的百事可樂能與可口可樂并駕齊驅。但百事可樂的變革，卻是從攻擊可口可樂的一個大型計劃開始的：在1950年到1955年間，在大力改進產(chǎn)品風味和重新設計商標之后，百事可樂開始有預謀地發(fā)起廣告攻勢。斯蒂爾當時做出了一個大膽的決定，他要集中力量占領被可口可樂忽視的“外賣市場”，于是直接對可口可樂“只供店內喝”的市場特點進行了凌厲的攻擊，目標是俘獲迅速發(fā)展的售貨機和冷凍飲料細分市場。百事可樂還對那些愿意購買并且安裝百事可樂自動售貨機的銷售商，給以資金援助。結果到了1960年，百事可樂的銷售額增長了4倍。
此后，紅色可口可樂與藍色百事可樂之間的紛爭，就一直沒有停歇過。而這兩個飲料巨頭讓大牌明星加盟造勢的你來我往式的廣告斗法，尤其讓人印象深刻。不過，可口可樂與百事可樂的對抗競爭，并沒有讓哪一方因此受到重挫而一蹶不振。相反，他們不約而同地收獲了令人羨慕的發(fā)展速度�！翱蓸分疇帥]有永遠的贏家，輸贏并不重要，重要的是一定要有趣。”百事可樂的高層人士一言道出兩樂對抗競爭的精髓所在。
戰(zhàn)法3：
主流品牌對領導性品牌的側翼攻擊
對于企業(yè)而言，逐利可謂天性。當一個品牌從弱小起步，歷經(jīng)千辛萬苦獲得一定的主流地位之后，必然想謀求更大的生存空間。不夸張地說，面對著橫亙在身前的領導性品牌，這些不甘現(xiàn)狀的主流品牌，時時刻刻都有對之進行攻擊的沖動。顯而易見的是，面對領導性品牌相對厚實的家底和可掌控的優(yōu)勢資源，主流品牌通常會避其鋒銳，而是針對領導性品牌某一薄弱點進行集中火力的偷襲。這種奇兵突進的形式，既是主流品牌衡量自身做出的最優(yōu)選擇，也通常會對領導品牌形成相當大的影響，在此消彼長之下獲取最大收益。
在側翼攻擊方面，一個為營銷業(yè)內人士所津津樂道的經(jīng)典案例，就是溫迪快餐針對麥當勞而發(fā)起的“牛肉在哪里”的攻擊戰(zhàn)役。在這個著名的案例中，相比于麥當勞的聲名顯赫，當時的溫迪只是個有一定影響力的小品牌。攻擊的機會出現(xiàn)于美國農(nóng)業(yè)部的一項調查，該調查發(fā)現(xiàn)麥當勞號稱4盎司漢堡包的肉餡短斤缺兩，從未超過3盎司。這項調查結果簡直讓溫迪公司喜出望外，因為在肉餡重量上高于標準正是該公司特色之一。溫迪公司決定抓住這次機會狠狠攻擊麥當勞。在溫迪特意制作的廣告片中，一位好斗、愛挑剔而又風韻猶存的老太太出場了，她面對著桌上一只碩大無比的漢堡包眉飛色舞。但當她滿心歡喜地撕開漢堡包時，卻發(fā)現(xiàn)中間的肉餡小得可憐，只有指甲片那么一丁點大。她始而驚訝、好奇，繼而氣憤、惱怒，最后終于對著鏡頭不能自制地大聲咆哮：“牛肉在哪里？”一時間，這句發(fā)泄怒氣的咆哮之語竟不脛而走，成了全美流行的口頭禪。而溫迪也借此巧妙而犀利的攻擊傳播成功插位，一躍跨上美國快餐連鎖店第三把交椅。
戰(zhàn)法4：
新創(chuàng)品牌對優(yōu)秀品牌的攀附型攻擊
在今天這樣一個復雜的營銷環(huán)境中，消費者的心智領域卻是一個最單一的地方，它絕無可能大度到容納所有籍籍無名的品牌，頂多只會記住那些別具一格的新創(chuàng)品牌。這個時候，新創(chuàng)品牌采取富有新意的攻擊性傳播，有可能是成本最低、效果最好的方法。很顯然，這是一種“醉翁之意不在酒”的攻擊，其目的非常清晰，那就是為了提高自身知名度，在市場獲取一處容身之地，并在消費者的心智領域建立一定的品牌識別。通常情況下，這些新創(chuàng)建的品牌都會選擇這個行業(yè)里聲譽卓著的優(yōu)秀品牌進行攻擊。這種攻擊盡管也有可能形成殺伐性的影響，但更多的是一種無形之中的攀附。某些時候，這些攻擊者更像一個“不講道理的頑皮孩子”，不一定要扳倒大人的手腕，但一定要引起大家的注意。
汽車業(yè)的吉利對豪華車里的著名品牌賓利發(fā)起的攻擊，大抵上就是如此的意味深長。在2004年的第八屆北京國際車展上，被稱為“汽車狂人”的吉利集團董事長李書福，又一次利用自己的公眾知名度向賓利豪華車“開炮”攻擊：“賣600萬元，稅收200多萬元，還有300多萬元，除去成本100多萬元，他有200多萬元的利潤。我覺得這是一種概念，用戶買到的實際的東西只有100多萬元。”按照李書福的邏輯，賓利車的利潤有80%之高。針對中國是賓利在全世界賣得最多的國家這一現(xiàn)狀，李書福還攻擊道：這不是說中國人是世界上最富的，而是一種消費的扭曲和對這個產(chǎn)品的認識不夠。他去英國時經(jīng)常去賓利的工廠，在倫敦也看了賓利的專賣店，買的人并不多。盡管賓利方面對李書福的暴利論有明確的回復，但卻舉不出充足的證據(jù)表明自己是如何物有所值，而是給了一個勉強的結論“成本不可能只有100多萬”。相形之下，李書福反而贏得了國人的好感，吉利立志打造“國民車”的理念，也順理成章地被公眾接受。
戰(zhàn)法5：
替代型產(chǎn)品對行業(yè)的攻擊
在邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論中，替代產(chǎn)品是一個企業(yè)的五大威脅力量之一。從類型上來看，某些替代型產(chǎn)品屬于升級換代級別，比如計算器對于算盤的替代，由于這種替代的革命性意義，因此它可以相對輕易地獲得消費者的青睞。而事實上，大部分替代品并不會特別體現(xiàn)這種革命性意義，而是為市場提供了更多元的選擇空間。只是在消費者的選擇傾向中，二者可以相互替代，但實際上卻一直是共存的，比如早餐奶對豆?jié){的替代。如果替代型產(chǎn)品想通過攻擊性傳播達到很好的營銷效果，則必須要尋覓到其所替代的“革命性意義”。有意思的是，這種攻擊通常不會形成某個品牌一時的危機，卻會給整個行業(yè)造成局部的緊張。攻擊者能從中強行打開一扇門，呼吸到利潤的空氣。
農(nóng)夫山泉天然礦泉水發(fā)起對純凈水行業(yè)的攻擊，就是替代品攻擊的典型案例。與其他替代品攻擊不同，由于農(nóng)夫山泉自身也有占據(jù)市場優(yōu)勢地位的純凈水產(chǎn)品，因此其慘烈的“自殘”行為，更能引起巨大的攻擊效果。2000年4月24日，農(nóng)夫山泉有預謀地悍然向純凈水發(fā)難，公開宣布“經(jīng)實驗證明純凈水對健康無益”，并表示農(nóng)夫山泉“從此不再生產(chǎn)純凈水，而只生產(chǎn)天然水。”此言一出，可謂舉國震驚，純凈水行業(yè)更如遭霹靂襲擊。集體性反抗行為在所難免：5月19日，廣西53家純凈水生產(chǎn)廠家率先反對；5月30日，廣東省瓶裝飲用水專業(yè)協(xié)會邀請全國食品工業(yè)標準化技術委員會和廣東近20家飲用水生產(chǎn)廠家的負責人在廣州召開專題座談會；6月8日，全國水業(yè)巨頭杭州娃哈哈集團發(fā)出英雄帖，遍邀全國純水業(yè)巨頭，集體聲討農(nóng)夫山泉的“不正當競爭行為”。
面對“個體對抗系統(tǒng)”的不利局面，農(nóng)夫山泉卻鎮(zhèn)定自若。因為有自殘行為設局的前提，農(nóng)夫山泉事實上已經(jīng)穩(wěn)立于不敗之地。而這場沸沸揚揚的爭論，最終讓農(nóng)夫山泉的攻擊性傳播畫上圓滿的句號。一些分銷商及終端超市開始拒絕純凈水的進入，在2001年1到5月，農(nóng)夫山泉銷量已完成去年全年銷量的90%，而國內貿易局商業(yè)信息中心對全國38個城市近2000家超市、商場的權威監(jiān)測報表顯示，農(nóng)夫山泉天然水在瓶裝飲用水城市市場占有率已躍居第一位。
戰(zhàn)法6：
本土品牌對跨國品牌的攻擊
在市場全球化的過程中，本土品牌與跨國品牌的對壘是一道繞不過去的門檻。盡管流行的觀點認為，現(xiàn)在地球上的每個角落都是國際化競爭，但具體到一個特定的市場疆域，品牌屬性還是會不由自主地浮出水面。從跨國品牌的角度而言，它們一般不會或者說不敢挑起對本土品牌的攻擊，因為這樣很容易會陷落進品牌傳播的政治語境。但本土品牌卻常常會將這種品牌屬性放大，利用民族情結或其他技術性手段，進行相應的攻擊性傳播，以彌補其與跨國品牌在形象、聲譽與營銷投入上的劣勢，扭轉消費者認知，讓市場天平向自己傾斜。
葡萄酒業(yè)便是一個實施“抗洋”攻擊戰(zhàn)役的受益群體。在上世紀90年代中后期，隨著中國人民生活水平的提高，公眾對干型葡萄酒的需求急劇增長。由于其時國產(chǎn)葡萄酒并未在產(chǎn)業(yè)結構調整上做好準備，洋品牌葡萄酒開始迅速崛起，在市場競爭中壓過國產(chǎn)品牌一頭。在此背景之下，一些國產(chǎn)品牌緊急調整產(chǎn)業(yè)結構，同時加大對洋酒的攻擊力度。炮制了不少類似于“洋垃圾”、“洋酒大篷車制造”等讓人驚悚的話題，引起消費者對洋葡萄酒質量上的畏懼感。1999年，法國瘋牛病的爆發(fā)，更是給了中國葡萄酒業(yè)一個千載難逢的好機會，《葡萄酒業(yè)讓瘋牛病走開》等專題稿件開始鋪天蓋地地在全國傳播，造成了民眾對洋葡萄酒的恐慌。
在攻擊性傳播的作用下，洋葡萄酒品牌錯過了其在中國市場發(fā)展最好的黃金時光。隨著國產(chǎn)葡萄酒產(chǎn)業(yè)結構上的調整完畢和資本、管理、營銷上的全面提升，如今洋葡萄酒在市場已處于明顯的劣勢。無獨有偶，手機行業(yè)也經(jīng)常有品牌抄起這種攻擊性傳播的武器。2005年10月27日，手機新軍奧克斯在南京對外公布《中國手機成本白皮書》，炮轟洋手機暴利的不合理，試圖引起中國消費者在情感上對洋手機的厭惡。
戰(zhàn)法7：
族群類品牌對利益違逆者的圍剿式攻擊
如果說主流品牌對于領導性品牌的側翼性攻擊是“偷襲珍珠港”的話，那么族群類品牌對于其利益違逆者的圍剿式攻擊，則可謂“投擲原子彈”，其密集性和殺傷性都十分驚人。族群類品牌是指那種雖然單體品牌各異，但卻因為某種特殊緣由而有利益關聯(lián)的品牌同盟。它的形成通常是因為地域，比如晉江的鞋業(yè)，溫州的打火機產(chǎn)業(yè)等；或者是因為某種工藝，比如乳業(yè)采用巴氏殺菌法的品牌，便是一個看似無形的品牌同盟。它們有著共同的利益不容侵犯，同樣也有著一致的競爭對手。當競爭對手一旦暴露軟肋，同時又有品牌率先實施攻擊性傳播的時候，整個族群品牌便會達成高度默契，對之進行圍剿式的攻擊，以擴大自己的利益。比較少見的情況是，族群類品牌有時也會同室操戈，對同盟一員進行攻擊。這個時候通常是因為這個同盟一員出現(xiàn)了“獨占性行為”。
中國乳業(yè)曾經(jīng)上演過驚心動魄的族群品牌圍剿戰(zhàn)，當時被攻擊的對象是光明的特濃奶。一直以來，中國乳業(yè)被分為草原型企業(yè)和城市型企業(yè)兩個族群。因為地理的優(yōu)勢，草原型企業(yè)的奶制品在香濃上一直獨領風騷。作為城市型奶企的代表，光明在2003年推出了旨在與之抗衡的特濃奶。在廣告攻勢和渠道推進下，特濃奶的銷售勢如破竹，迅速擠壓草原族群品牌的市場空間。在此形勢下，部分草原型奶企利用一些業(yè)內人士對特濃奶的不利觀點，迅速發(fā)起攻擊，以《特濃奶根本不存在》、《特濃奶=奶粉+工業(yè)奶油+增稠劑》等文章發(fā)起攻擊性炒作。有意思的是，整個族群同盟迅速跟進，于是一場聲勢浩大的攻擊開始了，對特濃奶的攻擊聲浪一時甚囂塵上，而且一直綿延到2004年底。這場圍剿讓光明特濃奶市場受到重挫，不僅發(fā)展勢頭被遏制，而且在部分城市還被撤下柜臺。
族群類品牌對同盟一員的圍剿攻擊，在葡萄酒業(yè)就曾出現(xiàn)。在國內葡萄酒的高端市場，以“解百納”命名的葡萄酒不下30種。2002年，這種相安無事的局面被業(yè)內老大張裕打破。這一年張裕向國家工商總局提出“解百納”的注冊申請，三個月后得到注冊證書。聞聽此訊，長城等同樣一直享用“解百納”的族群品牌，當即聯(lián)合向國家工商總局提出異議，盡管張裕向國家工商總局商標評審委員會提出復議申請，但至今尚未有結果。在“解百納”之爭中，張裕面對的就是原酒業(yè)盟軍的密集攻擊。從目前的情勢來看，盡管張裕得到了中國農(nóng)學會葡萄分會、中國園藝學會葡萄與葡萄酒分會等權威部門的支持，也舉出了一些較為有力的證據(jù)，諸如在南京中國第二歷史檔案館可以查到，張裕公司于1936年9月15日經(jīng)當時的“中華民國實業(yè)部商標局”批準，正式注冊了“解百納”商標，并取得了注冊證書，注冊證號是第33477號。但畢竟張裕面對的幾乎是國內的整個葡萄酒產(chǎn)業(yè)，要想取勝恐怕也要經(jīng)過一場持久戰(zhàn)才行。
黃明勝在中國傳播業(yè)具備深厚的專業(yè)資歷，對品牌戰(zhàn)略、品牌傳播、事件營銷及傳播策略有相當造詣，精準把握中國媒體特點，極擅新聞營銷及策劃。 黃先生文筆犀利，觀點獨到，對品牌傳播市場有深刻洞察，目前還擔任《銷售與市場》《品牌世界》、《中國經(jīng)營報》、《營銷學苑》等財經(jīng)/營銷媒體特約撰稿人。 聯(lián)系電話：01085658586 郵件：hms66@sina.com